Насамперед пропоную розібратися у тому, що таке – сталий, стратегічний підхід до діяльності ОГС.

Сталий підхід до діяльності ОГС – це такий підхід до впорядкування роботи та управління, завдяки якому можна послідовно, крок за кроком досягати місії організації. 

Цей підхід є стійким, які б зміни у команді не відбувалися. Він дозволяє уникати криз або ж ефективно їх проходити з мінімальними негативними наслідками. Завдяки сталим підходам реальна культура в організації відповідає заявленим цінностям.

Якщо організація ставить перед собою довготривалі цілі, то сталий підхід також включає планування, формування та регулювання процесів, які націлені на досягнення цих планів. 

Зазвичай це передбачає консенсус серед членів організації, засновників або правління щодо низки ключових питань: формування команди, процесів управління та ухвалення рішень, розподілу обовʼязків, прийнятних партнерств, вирішення внутрішніх конфліктів, пошуку фінансування, зовнішньої та внутрішньої комунікації, звітності та використання ресурсів організації.

Чи є процедурні й стратегічні документи, без яких не може працювати ОГС?

Якщо ви плануєте реєструвати громадське обʼєднання, то обовʼязковою вимогою є наявність Статуту або Положення.

Проте багато ініціатив спершу не реєструється офіційно чи взагалі цього не планує робити. Наприклад, якщо є конкретна проблема та кілька сусідів або старих друзів, які й так її розуміють, то для чого зайва бюрократія?

Справді, не всі ініціативи мають перетворюватися на громадські організації, що існують десятки років. Здорове громадянське суспільство – живе й гнучке, люди постійно реагують на виклики та чи не щодня проявляються у новій ролі. Й щоразу затверджувати Статут – не стане сил.

Але політики у форматі домовленостей фактично існують навіть там, де ніхто цього не усвідомлює. 

Або не існують, хоча могли б. І це суттєво полегшило б життя. 

Наприклад, навіть звичайний чат сусідів багатоповерхівки стає значно конструктивнішим, коли там зʼявляються базові правила й модерація. 

У багатьох групах або чатах у соцмережах можна побачити прикріплене повідомлення з «правилами спільноти» – це і є прикладом такої політики, «домовленості».

Якщо ви створюєте власну ініціативу, об’єднуєтеся навіть навколо маленької локальної проблеми, й не плануєте росту, формалізації, залучення коштів тощо – гарною ідеєю буде все ж таки зібратися з друзями-співзасновниками за кавою, обговорити нагальні справи й ідеї та зафіксувати їх. Це й буде першою політикою у вашій ініціативі. 

Одного правила для всіх немає. Адже у здоровому суспільстві громадські ініціативи мають різні масштаби, часові рамки діяльності, цілі та способи роботи, а політика має бути живою й потрібною, розробляти документи лише заради того, щоб вони були, точно не варто.

Чому ми насправді розробляємо політики ОГС?

Найчастіше причиною появи стратегічних документів ОГС є зовнішні вимоги. 

Наприклад, вимога держави (Статут при реєстрації), або ж донорів і партнерів. Для них можуть бути важливими як ідейні та ціннісні політики (наприклад, політика інклюзивності в організації), так і суто прагматичні (політика поводження з фінансами, обліку робочого часу, проведення закупок, аудиту тощо). 

Такі політики часто пишуть формально, «бо це вимога донора». 

Проте подумайте: а чи не є ця вимога донора додатковою можливістю справді порушити це питання в організації? Чи може обговорення, створення та втілення цієї політики дати організації додаткові бонуси, чи не варто винести цю політику на найближчі збори правління, засновників, членів?

Друга причина появи політик – це конфлікти всередині організації або з партнерами. 

Якщо відреагувати на це вчасно та розібратися в причинах, а не лише вгамувати емоції й точково закрити нагальне питання, то можна уникнути подібних конфліктів і криз у майбутньому. 

Як приклад можу навести співпрацю зі ЗМІ. В одній з організацій, де я працював, часто виникали суперечки, яким ЗМІ давати коментарі, а яким – ні. Аргументи були різні: як ідеологічні (асоціації з певними олігархами, проросійськими політичними силами, приналежність до релігійних організацій), так і практичні (аудиторії цих ЗМІ, їх популярність та охоплення). Створення відповідної політики закрило ці питання. 

Іншим прикладом є, зокрема, робочий час. В ОГС часто практикуються різні відсотки зайнятості у команді, у частини людей це може бути неповний робочий день або тиждень. Хто скільки годин просиджує в офісі й коли приходить на роботу, дзвінки у час, який людина вважає своїм особистим, робота на вихідних – також нерідко стають причиною конфліктів та навіть особистої неприязні. 

Обговорити та прописати робочі дні та години, дні та час, коли необхідна присутність всієї команди, можливість дистанційної роботи, можливих компенсацій за необхідності зробити щось термінове у вихідний день – подібні речі також можуть мати не вимірюваний позитивний ефект завдяки «зекономленим» емоціям та приємнішій атмосфері в офісі. 

Створення політик дозволяє не перетворювати конфлікти у кризи, розмежовувати особисте та професійне, допомагає фокусуватися на досягненні цілей, а не розпорошувати людські ресурси та увагу.

Третя причина появи політик – це передання справ. 

Якщо організація існує протягом тривалого часу, хоча б кілька років, то в ній будуть змінюватися люди. Й прописані політики – це те, що допомагає пережити процес змін у колективі швидше й менше болісно. 

Ба більше, це може допомогти знайти потрібну людину. Адже коли ви вже маєте певні політики – у вас буде інформація, яку можна перенести в опис умов роботи у вакансії, або не забути проговорити на співбесіді. 

При цьому політика – поняття значно ширше, ніж посадова інструкція. Політика зрозуміла й однакова для всіх, створює певний спільний знаменник у команді. 

Наприклад, політику роботи зі ЗМІ будуть використовувати, ймовірно, комунікаційники та спікери. Але якщо такий документ є в організації – усі члени команди розуміють, як і де люди дізнаються про їх роботу. 

Або ж політика проведення закупок, яка насамперед стосується керівництва та фінансистів, дає розуміння всім, що може бути куплено, а що ні, за яких умов і в які терміни. 

Політики дають сталість і стійкість. 

Якщо місія організації – це світло в кінці тунелю у прекрасний світ, який настане, коли всі ваші цілі буде виконано, то політики – це рейки, які ведуть прямо й дозволяють зберегти зусилля й уникнути аварій. Коли колія прокладена якісно та заздалегідь, то під час руху ми можемо зовсім про неї забути – але завдяки їй ми будемо рухатися легше й швидше.

Чи існують шаблони статутів і політик ОГС, де їх брати та як використовувати?

Шаблони Статуту громадської організації легко можна знайти у вільному доступі в мережі, або ж їх можуть запропонувати юристи, які займаються супроводом громадських організацій. 

Проте якщо справа дійшла до юридичної реєстрації організації, якщо є визначене коло зацікавлених людей-співзасновників, всі приблизно розуміють куди, для чого та як рухатися – то наполегливо рекомендую присвятити трохи часу реальній підготовці Статуту.

Такий підхід (замість редагування шаблону) може суттєво допомогти у майбутньому. 

Статут організації знаходиться у відкритому доступі, а отже – це межі, які ви самі собі ставите на самому початку. І будь-який вихід за ці межі може нести серйозну загрозу, щонайменше – репутації. 

Хто та яким чином ухвалює рішення в організації? Хто та як може до неї долучитися? Як відбувається зміна керівництва? З ким будувати партнерства, як лишатися прозорими та зрозумілими, вибудовувати довіру? Відповіді на ці питання можна зафіксувати в Статуті. 

Наприклад, якщо організація має екологічне спрямування – можна одразу зафіксувати неможливість співпраці з бізнесом, що завдає значної шкоди довкіллю (але конкретно – разом домовитися, з яким саме). 

Освітня або наукова організація може прописати нетерпимість до проявів академічної недоброчесності. Місцева організація – можливість вступу лише для мешканців цього району, міста або села. 

Навіть якщо зараз для вас це буде видаватися очевидною дрібницею, насправді це може допомогти уникнути конфліктів у майбутньому. 

Натомість недоліки в Статуті можуть їх спричинити. Наприклад, якщо в організації прописана обовʼязкова особиста участь у загальних зборах, і в якийсь момент організація стрімко росте – то зібрати кворум для проведення зборів раптово стає великою проблемою.

Також можна знайти приклади та шаблони багатьох інших політик – кадрової, фінансової тощо. 

Проте, на відміну від Статуту, у якому на вимогу законодавства мають бути охоплені певні питання, такі політики краще формувати відповідно до нагальних потреб. 

Пам’ятайте: громіздкі політики, скопійовані у великих інституцій, – це радше тягар, ніж розвиток. Якщо ви витратили на обговорення таких політик багато часу (або ще гірше – ухвалили без обговорення чи без прочитання), а більшість пунктів не стосується вашої організації на практиці, вони будуть незрозумілі для команди, а отже – незастосовні.

Тому краще шукати щось в організацій приблизно такого ж масштабу, як ваша. А в ідеалі – писати самим: тезово, зрозумілою для всіх мовою. І потім, якщо виникне потреба мати таку політику у більш формальній формі, – скористатися фаховою допомогою для доопрацювання.

Хто та як може допомогти у підготовці стратегічних політик для організації?

У створенні політики дуже важливий особистий досвід членів команди, тому її неможливо навʼязати зі сторони. Щоб політика працювала, дуже важливе бачення та можливість висловитися кожному й кожній. 

Проте подекуди політики виникають як результат суперечок і конфліктів всередині команди. Тому залучення медіаторів може розв’язати конкретну проблему та сприяти тому, щоб на основі спільного рішення створити політику на майбутнє.

Ще ефективніший спосіб створення політики – це систематична робота зі створення та корегування стратегії та цілей. До цього процесу можуть бути залучені фасилітатори чи ментори.

Якщо регулярно, у визначені терміни та спосіб, перевіряти прогрес у досягненні цілей, аналізувати те, що цьому процесу сприяє чи заважає, давати можливість висловитися усім представникам команди, то проявляються слабкі місця або повторювані ситуації. Їх можна виправити, якщо обговорити та зафіксувати результати. 

Зазвичай це все відбувається на сесіях стратегічного планування. Регулярність таких сесій – теж певна політика й ознака сталого розвитку організації.

Розробка політик – це як психотерапія для організації, може допомогти підтримувати чи покращити ментальне здоровʼя. 

Атмосфера та процеси всередині колективу, як і людська психіка, – ніколи вповні не розкриється для сторонньої особи. Проте фахівець може допомогти усвідомити причини та наслідки певних ситуацій, раціоналізувати їх, побачити ймовірні шляхи розвитку.

Що слід врахувати при підготовці стратегічних документів? 

Найголовніше правило – будь-яка домовленість працює лише для тих, хто домовляється. 

Це здається очевидним. Проте найпопулярніша помилка – зробити щось в ізоляції, вивалити готовим на всю команду, а потім дивуватися чи ображатися через те, що інші не цінують вашу працю. 

На жаль, це трапляється на всіх рівнях. Державні політики нерідко формуються без залучення всіх зацікавлених сторін, і тому є неефективними вже в момент своєї появи. Це з часом може змінитися – але зміни залежать значною мірою саме від громадянського суспільства. 

Отже, якщо потрібно створити політику для організації – над нею має працювати вся команда. Якщо для коаліції організацій – то всі члени коаліції. Якщо метою є зміна державної політики – то мають бути залучені різні зацікавлені сторони, але також (обовʼязково!) відповідні органи державної влади. Це не достатня, але необхідна умова, без якої політика точно не працюватиме.

Звісно, чим більший колектив, чим більше зацікавлених сторін – тим складніше це зробити й тим важливіша роль лідерства. 

Створити чернетку, задати початкові рамки, поставити відкриті запитання в одних випадках і дати можливість вибору – в інших, сформувати умови, щоб усі могли висловитися і залишити пропозиції та коментарі. Усе це робота лідера процесу, який бере на себе відповідальність за розробку політики. 

Обовʼязкова умова – політику слід затвердити якнайширшим колом. Тоді вона з самого початку буде живою та зрозумілою, буде виконуватися без додаткових зусиль. 

Слід мати на увазі, що створення політики або формування інших спільних домовленостей може виявити принципові розбіжності у поглядах та позиціях. Тому важливо почати працювати над стратегічними документами чим швидше, наскільки це можливо. Тоді просто виявиться, що з певними людьми чи партнерами вам не по дорозі. 

Але навіть якщо такі розбіжності проявляються вже у процесі – то слід подумати: можливо, варто один раз розв’язати питання і розійтися, ніж терпіти постійні конфлікти. 

Інший варіант – ігнорувати розбіжності, якщо вони не надто принципові. Наприклад, виключити суперечливі пункти з фінального документа, якщо всі погоджуються, що вони менш важливі, й зосередитися на тому, де є повна згода.

Однією з переваг справді дієвої політики є уніфікація процесів. 

Наприклад, якщо організація має кілька паралельних проєктів і працює з різними донорами, й у кожному проєкті дослівно виконує вимоги донора. Це нерідко призводить до плутанини, коли в кожному з проєктів ті ж самі процеси виглядають по-різному. Можливо, варто приділити трішки більше часу й створити єдину політику, яка б задовольняла вимоги всіх донорів і водночас спрощувала роботу для команди? 

Це може стосуватися проведення платежів та ведення фінансової звітності, здійснення закупок, оплати праці, моніторингу проєктів, процесів планування та коригування показників, використання програмного забезпечення, поводження з даними, конфіденційності, роботи зі ЗМІ та у соцмережах, комунікації з партнерами, підбору персоналу тощо. 

Так, багато з цього будь-який керівник інтуїтивно робить якісно з попереднього досвіду. Проте якщо один раз обговорити й зафіксувати у відповідному документі кілька простих тез – можна отримати чіткі вказівки, вивільнити незліченну кількість часу від суперечок та розʼяснень під час зустрічей команди, і мати готові документи для майбутніх проєктів та партнерств, які не треба панічно вигадувати в ніч перед крайнім терміном. 

Тому створення дієвих політик – це насамперед практично.

Богдан Лепявко,

військовослужбовець ЗСУ,
ментор Менторської програми для підсилення адвокаційних та інших спроможностей організацій громадянського суспільства, 

у минулому – голова ради та координатор проєктів U-Cycle (ГО «Асоціація велосипедистів Києва»)

Матеріал підготовлено в межах Менторської програми, яка впроваджується в межах проєкту «Ініціатива секторальної підтримки громадянського суспільства України», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку